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経営

ザ・ゴールに学ぶ目的の達成方法 要約まとめ

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ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か 要約:

生産的であるということは、目的に対して貢献している、ということである。

会社の目的は永続的に繁栄し続けることである。
そのためには下記条件を満たす必要がある。

* 会社が儲け続ける
* 市場を満足させ続ける
* 従業員を安心・満足して働いてもらえる環境を提供し続ける

目的から逸れた評価指標では
目的に対して正しく行動することができない。

会社の儲けを測る指標は以下の3つである。

* スループット(販売を通じて作り出されるお金の割合のこと)

* 在庫(販売されるものを購入するために投資されるお金のこと)

* 作業経費(在庫をスループットに変えるために費やすお金のこと)

 

スループットは会社が儲けるために最優先されるべき指標である。

そのつぎが在庫、最後が作業経費となる。

失ったお金は作業経費、売ることのできる(売るための)投資は在庫として扱う。

 

問題には因果関係がある。

複数の問題が現れた場合、
複数の事象が全体的な現象の部分的な表れではないか、
と考える。

そこで原因と結果の因果関係を追及して、
根本原因を見出そうとする。

根本原因の発見のためには複数の事象をランダムに選択し、
そこから仮説を導き出す。

仮説が正しいという前提なら(if)、(then) ~~という事象もあるに違いない

という具合に論理的に推論・検証していけば、
効率的に仮説の検証が行われ、
根本的原因の発見、解決を行うことができる。

論理的なつながりと順序が重要。

ひとつのプロセスにおいて、
統計的変動と従属事象の2つの組み合わせが大きな影響を与える。

前の工程は後ろの工程に影響を与え、
さらにその後ろの工程に影響を与える。

このように負が蓄積されるため、
個別の処理能力を平均化しただけでは
全体の処理能力は判断できない。

リソースはボトルネックと非ボトルネックに分けられる。

ボトルネックは市場の需要(あるいは与えられている仕事量)と同じか、
それ未満の処理能力しかもたないものがあてはめられる。

ひとつのプロセスにおけるスループットは
ボトルネックによって決定され、
ボトルネックを最大限に活用する担保として
非ボトルネックの余剰処理能力が必要である。

なぜならボトルネックで失った1時間は
プロセス全体の1時間を失ったに等しくなるからである。

全てに集中するとは、
集中していないことと同義。

集中するためには“何をしないか”を決めることが重要。

 

資材が工場を通過する時間については下記の4段階がある。

* セットアップ(準備・段取り時間)

* プロセスタイム(処理・作業時間)

* キュータイム(処理・作業が行われている間の処理順番待ちの時間)

* ウェイトタイム(処理・作業が完了してリソースが到達するのを待っている時間)
一般的にセットアップとプロセスタイムにおける時間は、
キュータイムとウェイトタイムよりも短い。
キュータイムとウェイトタイムを短くすることで
在庫の削減と納期の短縮が図れる可能性がある。

 

オペレーションにおいて、
市場の需要に処理能力を合わせるのではなく、
フローに合わせられるべきである。

フローとは在庫が動いている状態のこと。

フォード氏やトヨタの大野氏による
フローの改善プロセスにおける共通点は下記の通り。

* フローの改善(あるいはリードタイムの短縮)が
オペレーションの主たる目的である

* 過剰生産を防ぐため「いつ投入しないか」を
伝達する実践的な仕組みに置き換えた

* フローをバランスさせるプロセスを用意した

* 部分的な効率は犠牲にされた

 

TOC(制約理論)は上記の方法論の流れを汲むものである。

TOCにおける継続的改善プロセスは以下の通り。

1. 制約条件を見つける
2. 制約条件をどう活用するかを決める
3. 制約条件に非制約条件を従わせる
4. 制約条件の能力を高める
5. 惰性によって発生する制約条件に注意して、ステップ1に戻る

 

TOCの根底にある信念として以下の4つが挙げられる。

* モノゴトはそもそもシンプルである(→複雑にとらえない)

* 人はもともと善良であると考える(→人のせいにしない)

* ウィン‐ウィンは常に可能である(→対立があることを放置しない)

* わかっているとは決して言わない(→さらなる飛躍を求める)

 

企業における最大の制約は経営者の注力である。

そのためにマネジメント技術が存在する。

 

解説:

本書ではキャッシュフローについて述べられていませんが、
キャッシュとスループットの対立についても述べておくべきでしょう。

前者は現実的な問題であり、後者は本質的な目標です。

両方ともビジネス運営にとって必須要素であることは間違いないですが、
前者は一瞬でもマイナスになるようなことがあれば
ほぼ死んでしまうのに対して、後者は多少の期間なら犠牲にできます。

現実的な対処の優先順位としてはキャッシュが第一、
スループットが第二となります。

しかし、本質的に最重要なのはスループットです。
スループットがあって初めて利益が生まれます。

経営というのは現実的な問題の対応と本質的な目的の追求の
バランスをとるものである、という点を改めて考えさせられます。

また、業務改善した後に従業員をリストラする会社は勤労モラルが低下する、
という話に関して、こんな光景が目に浮かびます。

ある部門でシステム化することで効率化できる業務があるとします。
うら若き使命感に溢れる新人ビジネスパーソンが改善を提案します。
すると、定年間近の上司から「そんなことしたら仕事がなくなる」と言われてしまい却下される、という具合です。

たしかに業務を効率化した結果、クビになってしまうというのは、
従業員にとっては愚の骨頂です。

従業員にとっては業務改善は、
インセンティブが無いばかりか、リスクにさえなるという典型です。

もし程度の規模の会社をつくるのであれば、
最低限、貢献に見合ったインセンティブを与える仕組みを構築する必要があります。

また、オペレーションの改善については、
ボトルネックを可視化し、“何をやらないか”を
判断できる仕組みをつくることも重要となります。

仮説思考は根本原因の発見を効率的に行えますが、
多くの人は思い浮かんだアイデア(仮説)を検証せずに
いきなり結論にすり替えてしまいます。

仮説を検証するためにはIf then の思考を用いることです。

(If)もしこの仮説が真ならば、(then)こういった現象が起こるはずである、
といった具合です。

仮説に対する論理的帰結が実際の現象として表れていないのであれば、
その仮説は偽である可能性が高くなる、という判断を行う必要があります。

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