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企業参謀 戦略思考とはなにか 要約まとめ

投稿日:2018年2月13日 更新日:

企業参謀 戦略思考とはなにか

書籍名:企業参謀 戦略思考とはなにか

要約

戦略思考

戦略思考の第一段階は、ものの本質を考えることになる。物事の本質を考えるときは「渾然一体」となったものを解きほぐすことが必要である。

一見渾然一体となっていたり、常識というパッケージに包まれてしまっていたりする事象を分析し、ものの本質に基づいてバラバラに分解し、個々の要素の特質をよく理解したうえで、自分にとって最も有利となるように組み立てることが戦略的思想の根底にある。

解決志向的設問

YesかNoかで答えられる質問は解決志向的である。オペレーションが滞っている際、「当社は仕事量に対して人員が十分いるか?」で答えがNoであれば、人員増加策を講じるべきであるし、Yesである場合、ほかの設問「人員の教育が十分か」「設備は適切か」などへとつづく。そしてNoが出れば、解決策が出たに等しい。このようにYes,Noで答えられる設問は解決策へ直結する。

問題の摘出

解決志向的設問が的を射ているためには、問題そのものが正しく把握されている必要がある。問題の把握には現象として現れる問題点が何に帰属する問題であるのか、何に深くかかわりあいがあるのかへの理解が必要である。イシューツリーにより、問題を分析的に把握することも可能。

戦略的思考に必要なもの

さまざまな状況を想定する

「もし状況がこうなったら、どのように考えたらよいか?」という設問を行い、さまざまな代替案を検討、理解し、状況ごとの損得勘定を考える。

完全主義を捨てる

相手が存在する場合、相手よりも寸分でも有効であれば、それは効果を発揮する。どんな優秀、完璧な戦略といえども、有効なタイミングを逃しては効果がない。

KFSについて徹底的に追及する

物事には結果に影響を与える主要因(KFS)が存在する。常にKFSが何であるかという認識を忘れず、KFSに対する限定戦争に徹底的に挑む。完璧なKFS追及のみが利益をもたらす。「この業界で成功する秘訣はなにか?」専門家にいろいろな角度で質問し、仮説を立てる。KFSの仮説・立証・反証をすることが問題の核心に早くたどり着くための有効な方法である。どの変数をコントロールすれば、最大の利益をもたらすことができるか、という設問を意識する。

理想的な状況を思い描く

理想的な姿が認識されれば、従来、制約条件となっていたことが障害物として把握される。理想的な姿を認識している状態であれば、その障害物をどのようにして取り除くか、集中的に考えられるし、組織内で障害物が共通認識事項となれば、ベクトル合わせが可能となる。

分析・概念構築を行う

しょうがないという常識のパッケージを解きほぐし、しょうがあるという新たな概念を構築する癖をつける。

計画立案出発点

妥当性検証

得られる情報には恣意性(期待・甘え)が混じる可能性がある。最低限、得られるデータの推移を把握し、妥当性の検証を行う。

プロフィットツリー

利益は販売量と価格の積にコストを差し引いたものである。
外部(売上:販売量、価格)と内部(コスト)の問題を把握し、改善個所を把握する。

尺度の利用方法

ROCE(使用総資本利益率)は利益/使用総資本で表すことができる。バランスシートとP&Lのつりあいを見る良好な指標である。

指標の使い方としては下記のようなものがある。

  • 屈曲店が出たときに注目し、矯正努力を行う方法
  • ある状況を仮定し、感度分析(結果と変数の影響確認)を行う方法
  • 同業他社と比較する(P70~74に海外統計データあり)

ポートフォリオマネジメント

ポートフォリオマネジメントを用い平面的に各事業、プランのバランスを確認することができる。戦略家は灰色の部分を自社にとって最大限の有利となるように努力を払う。灰色の部分は自社の目的、視点によってとられる施策が異なる。

企業戦略

売上は市場規模とシェアの積である。

成功パターン

成功する事業には特定のパターンがあり、次の4つの要件が必ずみられる。

  • 事業領域の定義が明確になされている
  • 現状分析から将来への因果関係が推察されており、簡潔な仮説が述べられている
  • 選択肢の中から極めて少数が採択され、そこに集中した資源が投下される
  • 基本仮定を覚え続けており、環境の激変があった場合を除き、原則から外れない

戦略の質的変換

Why なぜ事業を営むのか

方向を見失わないためには確固たる信念と明確な目標が必要である。
また、灰色の部分をどうするか、これを考えるためには目的と視点を明確にする必要がある。

What どんな事業なら目的に合致するか

目的に対する打ち手を見出す。
何をしたらよいか、という抽出作業のためには自社、および他社の戦力の理解が必要。

戦力測定時の因子は以下の通り
  • 業種
    •  財務・操業面での柔軟性
      • 変動費率が高い
      • 資本集約的でない
      • 運転資金量が少ない
    • 需要に対しての脆弱性
      • 価格弾性値が大きい
      • 購入時期が任意である
      • 下方代替品が存在する
  • 会社
    • 財力
      • 安定したプラスのキャッシュフローを有する
      • 外部資金調達能力が大きい
      • 自己資金比率が高い
    • 市場競争力
      • コスト管理がうまい
      • 生産体制に柔軟性がある
      • 特殊技術や独自の販売網を有する

Which どれを事業として選ぶか

与えられた制約条件(時間、資金、人、技術、社会)のもとで「リスク最小、収益最大」となるような組み合わせを選ぶ。

中期経営計画

中期経営計画のステップの概要は下記の通り

  • 外的客観条件に基づき現実的な願望を目標として設定、定量的評価指標の設定
  • 現状に紐づく将来予測
  • コスト・売上改善案と期待効果の算定(企業体力の向上)
  • 改善後の戦略的ギャップの把握
  • 戦略的代替案の選択
  • 実行計画
製品・市場戦略

製品・市場戦略の主眼目は今やっている事業をとことんまでやる ための作戦立案。
すべての経営的問題は製品・市場戦略にその根源と解決の緒を見つけることができる。
製品と市場は鍵と錠前の関係のようなものであり、適切な組み合わせがあってはじめて成果を生む。
事業の拡大の際には現有製品・市場を基礎にしたほうがリスクは少ない。

  • 現有市場・新商品
    • 小リスク
    • 中投資
  • 現有商品・新市場
    • 中リスク
    • 高投資
  • 市場・商品なし/新商品・新市場
    • 高リスク
    • 高投資

競合の強さと自社の弱さの根源が、把握できれば、問題解決への第一歩が成功している。

製品・市場戦略立案のステップ概要は以下の通り

  • 動向把握
    • 市場、市場構成
    • 収益性
    • 内部経済(感度分析と改善案)
    • 将来予測
  • 戦況把握
    • 競合シェア KFS
    • 自社
      • 強み
      • 弱み
      • 購買側視点
      • KFS照合(解決志向的設問)
  • 変革案の採択
    • 各案の損得計算
    • 製品・市場の組み合わせによる最大効果を目指す
    • 期待値の把握
    • 優先順位の設定と計画の採択
    • 失敗対処案の策定
    • 実行計画

相対的優位性の確保

戦略は競争相手の存在を前提としている。

競争相手に対し、相対的に有利になるような、かつ、
その有利が最も効率的であるような方法を模索しなくてはならない。

企業戦略は競争相手との相対的力関係の変化、
特に自社にとって効率よく変化させようとする計画立案であるのに対して、
企業体質の改善は絶対的な尺度に対して行われ得る。

直接的に競争相手との力関係を変化させる作業のみを企業戦略と称し、
オペレーショナルな改善とは識別する。

両者の違いはその緊急度にある。

競争相手との相対的力関係が弱まれば
収益力が相手にコントロールされてしまい、
オペレーショナルな改善の効果が無に帰す。

競争相手との相対的力関係を変化させる方法は3つある。

  • KFSを抑えて優位に立つ
    • 資源配分において濃淡をつけ、KFSに徹底集中する
    • 製品と市場の適切な組み合わせを見出す
    • 企業活動を分解してKFSをつかむ
    • 集中するためにはリスクは避けて通れない
  • 既存事業や会社自身が持つ相対的優位性を生かし、優位に立つ
  • 新機軸を開き、相手に追従させない
    • クオンタムジャンプ
      • 既存KFSの無視・書き換え
      • 常識への疑い
    • 戦略的自由度
      • KFSに対する打ち手の数
      • 全体像をつかみ努力集中する方向を考える
    • 技術ポートフォリオ
      • R&Dと事業の適切なカップリングを行い 無駄なR&Dを排除
      • 資源の集中投下

企業戦略の底流思想

  • 目的を達成した時に、守り抜けるものでなくてはならない
    • 最も競合反発が少なく、脆弱性を抱え込まないものを選ぶ
    • 戦略的自由度(打ち手)の軸を増やす
  • 市場構造の変化を予知し、対処するために己の強さと弱さを知りぬく
    • シェアの経年変化は市場の構造変化によるものが8,9割
    • 自社の対象市場をいくつもの切り口で見る
    • ひそかに対処し、競争相手の盲点をつく
  • リスクをあえてとる局面が必要
  • 最後に戦略に魂を吹き込むのは人であり、マネジメントスタイルである

 

解説:

本書で述べられている戦略計画は以下のような問題解決のプロセスとして抽出が可能です。

  • 目標設定(理想)
  • 現状把握(ギャップ把握)
  • 計画の採択(優先順位の設定)・実施計画

ギャップを把握することにより、解決すべき問題に焦点が絞れ、案が得られやすくなる ということを示しています。

KFSに基づく戦略について

KFSは販売形態、商品などの各要素に存在します。
通販においては、費用対効果的に見込み客を集め、成約し、
固定客になってもらうことがKFSとなるでしょうし、

コンパクトデジカメなどの普及家電においては
特定の商品分野におけるブランドイメージが多くを決っします。

抽象度を上げると、商売という視点で見ればKFSは安く買って、高く売る、
という至極当然の答えに行きつきます。

実践導入項目

  • 問題解決のプロセスを使う
  • KFSを意識・活用する
    • 常識を疑う・離れる
    • 既存KFSを書き換える
    • 戦略的自由度(打ち手)を意識する、順序を策定する
  • グレーゾーンを生かす
    • 目的・視点に照らし合わせ自律的選択をする
  • トレンド分析を心掛ける
    • トレンドを分解し、自分にとって有利になるようなコンセプトを創る

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周朋成

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